长安汽车：标准和体系为企业“强筋健骨”

　　汽车业中有这样一道算术题：“假设平均一辆汽车有一万个零件，制造每个零件需要100个流程,那么每生产一辆汽车就需要100万个流程。”对于大宗制造业的汽车行业来说，标准流程复制的重要性不言而喻。

　　“未来的竞争是标准与体系之间的竞争”，在自主品牌汽车发展中，本土车企业同样也表达了相同的呼声。自20世纪80年代进入汽车行业以来，长安汽车从年产几万辆到年产两百万辆，从立足重庆到进军全球，企业整体规模日益延展。而通过提升体系竞争力，并将标准、体系在全球范围内远程投放，长安汽车则从内涵上为企业“强筋健骨”，寻求既优且久的发展。

　　完善标准、规范流程提升长安汽车体系竞争力

　　从20多年前第一家肯德基餐厅进入中国开始，便迅速成为家喻户晓的速食快餐品牌。无论是在发源地美国，还是在中国，人们都能感受它的“原汁原味”。在中国餐饮市场争夺战中，标准、体系的复制成为其“攻城掠地”的最大功臣。

　　作为大宗制造业的汽车产业同样也是如此。国际汽车巨头大众、通用纷纷在中国建厂，无不是通过将经营数百年的品牌理念和标准体系，复制到市场广泛的中国，使人们在千里之外也能感受到原有品牌的魅力。

　　2010年进入国内汽车第一阵营后，企业迎来了产能布局、科技研发以及品牌建设的快速成长的长安汽车，就深刻认识到了这一点。要面向未来，实现打造世界一流汽车企业的远景，长安汽车就把建标准、树流程作为企业发展的重心。通过标准的完善和流程的规范，提升长安汽车的体系竞争力。

　　2011年，以“品质、精细、锐意进取”为企业发展关键词的长安汽车，不仅继续紧抓精益生产和标准化工厂建设，还持续推进管理一体化和标准化。通过标准管理体系和流程的建设，长安汽车基本具备了一个国际化公司的管理基础，建立了一流汽车企业的标准和体系。尤其在今年6月，长安汽车在南京长安开始实施一体化策略，用三个月时间建立了一套一体化管理标准模板。同样的模式，长安汽车也将继续在河北长安等国内各大基地中施行。在长安汽车内部，甚至有这样一种说法：“所有中层领导干部，需要花费20%时间在熟悉和建立标准、流程上。”正是长安汽车国际化的发展需求，和进军一流的伟大远景，要求每一个员工拥有整体性的标准和流程的观念。

　　大规模、可复制打造长安汽车远程投放能力

　　企业管理中曾经有这样一种说法：“当企业只有10个人的时候，可以灵活调动、协调自由。但当企业人数增至100人、1000人的时候，企业经营管理就不能再去人为性的操控，而是需要用标准和流程管理。”尤其在汽车产业被作为国民经济支柱的中国，企业要实现全球化、国际化发展，进军世界一流水平，更需要具备大规模、可复制的标准和流程。

　　一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做研发。在经济全球化和一体化的背景下，这是经历海内外众多企业实践验证出来颠扑不破的道理。当然，拥有国际化、全球化视野的长安汽车，对于标准体系和流程的投放不仅限于国内。在长安汽车遍布全球的研发布局和基地布局中，来自于大本营的一套标准流程体系，都将复制到海内外的每一个角落。

　　从2003年开始，长安汽车在意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律建立研发中心，与国内研发基地一起，组成了长安汽车“五国九地、各有侧重”的研发格局。在基地建设上，长安汽车在海外先后建立了马来西亚、美国、伊朗、埃及、乌克兰、越南等6大海外产业基地。全球化发展的长安汽车，如何将标准体系复制到海外每一个基地。

　　坚持开放性思维、实现国际化发展的长安汽车，将标准体系“远程投放”目光放在了更为广阔的全球范围之中。如长安人引以为豪的“CA-PDS”开发流程体系，共拥有3000多项流程规范和近5000项试验评估标准，这为长安汽车全球化协同研发搭建了标准平台。此外，长安汽车还将重庆总部的标准化作业工序拍摄成视频，供全球范围内各板块参考。在全球范围内，长安汽车实现各个方面标准和流程的“远程投放”。

　　没有管理品牌的规范标准和流程，即使拥有了清晰的品牌架构和体系，也难以发挥整合优势。仅有研发团队的持久投入也远远不够，还必须打造一套用以管理产品开发资源的流程和规范标准。——长安汽车用标准和流程的复制，解答了国际知名汽车企业经久不衰的致胜秘决。在不断苦练内功的同时，长安汽车将深耕细作“十二五”，在苦练内功中为未来发展奠定基础。

　　汽车业中有这样一道算术题：“假设平均一辆汽车有一万个零件，制造每个零件需要100个流程,那么每生产一辆汽车就需要100万个流程。”对于大宗制造业的汽车行