十年前，当亚洲金融危机肆虐之时，沈英铨一手将当时年销量只有2000辆的台湾马自达销售业绩提高了近20倍。
十年后，新一轮全球金融危机爆发，沈英铨面对的是福特中国如何继续开辟新战场的困境。这一次，他能带领企业转危为安吗？
形势逼人强
《中国经营报》：历史总是惊人的相似，你在1998年担任台湾马自达汽车总经理时，刚好是亚洲金融危机爆发的时候；2008年，是你在长安福特马自达执掌的第二个年头（2007年1月1日担任长安福特马自达汽车有限公司总裁），也就是在这一年金融危机再次席卷全球。作为亲身经历了两次金融危机的公司管理者，你是否有经验可以与我们分享？
沈英铨：实际上，那场危机更多打击的是在台湾汽车市场排名靠前的企业。而彼时，马自达在台湾销量一年只有2000辆左右，市场份额只有零点几个百分点。所以我想当时也许正是马自达品牌做大的机会到了。
根据我们观察，由于台湾曾经被日本统治50年，因此台湾消费者对于日本货很有认同感。基于这样的基础，我们加大宣传马自达品牌的日本元素。与此同时，也对丰田、日产品牌构成了直接影响。当时，台湾丰田的负责人到处问，马自达品牌是谁在负责，为什么把我们的份额撬走了。针对特定消费者进行营销，第二年我们的销量就达到了6000辆。2004年，马自达在台湾销量达到了3万多辆，市场份额超过了6%。
2008年的这场金融危机与以往不同，它的影响更宽更深。不过，危机出现之后，员工会更加认同我们提高效率、精简流程的要求。我们可以重新审视所有管理，把每个形成浪费的环节都找出来。在危机之前，要提高企业效率、加强管理、减少浪费，员工们会认为这个老板多事；危机发生之后，员工担心裁员，企业很多改革工作反倒更容易推进了。
《中国经营报》：2008年全球金融危机爆发后，长安福特马自达产销量出现了下滑，你是否认为这已经伤害到长安福特马自达的根本，企业又会有什么样的措施来应对这场危机？
沈英铨：我们把当前的金融危机视为长安福特马自达的转机。最近北美著名的调查公司对北美市场的车进行了评比，他们认为福特汽车可以和日本汽车做的一样好，甚至更好。我们内部也在讨论，要抓紧将北美福特已经取得成效的质量控制流程应用到中国市场来。这样等危机过去，长安福特马自达会跑得更快更好。
福特在中国
《中国经营报》：现在，福特正处于非常困难的时期。由于资金问题，福特准备出售沃尔沃品牌。而在此前，福特已经减持了马自达的股份，并出售了捷豹和路虎等品牌。在这种严峻的形势下，长安福特马自达承担了一个什么样的角色？
沈英铨：现在，中国汽车市场已经位居全球第一大市场了，一二月份的汽车产销量超过了美国。这是一个变化迅速的市场，长安福特马自达需要借这个市场成长起来，成为中国内地市场汽车界的领先企业，不只是销量领先，而是要在包括技术、管理等方面都领先。
《中国经营报》：从全球市场看，由于股份出售，福特对于马自达的控制权已经不像以前那么紧密了。但在中国，长安福特马自达工厂却同时承担着福特、沃尔沃和马自达品牌的生产，如何处理这些品牌的关系呢？
沈英铨：多品牌经营对我来说并不陌生。我在担任福特六和总裁的时候，曾同时兼任沃尔沃、捷豹等品牌的台湾公司董事长，而且福特六和还同时生产福特和马自达品牌。现在，长安福特马自达工厂的员工可以有机会接触到沃尔沃的设计、测试技术，也可以接触日本（马自达）的生产技术。我们通过内部资源共享，把各个品牌的优势发挥出来，并融合保留在长安福特马自达里。这种优势很少有公司可以享有。多品牌运营对于长安福特马自达来讲是一个正确的方向。
《中国经营报》：长安福特马自达公司是由长安汽车(7.37,-0.12,-1.60%)、福特、马自达三大股东构成。现在福特面临困境，而长安汽车却成为中国第四大汽车集团，面对这种变化，在三大股东之间如何实现平衡呢？
沈英铨：我跟邹总（长安福特马自达执行副总裁邹文超）有一致的认识，就是要把长安福特马自达的利润放在第一位，这样才对股东有交待。股东投资主要为的是回报，所以我们应该竭尽所能把长安福特马自达经营好。股东利益不能保证，就会有矛盾产生。我们心中有把尺，我相信母公司会百分百放心。
老板台湾腔
《中国经营报》：当年，福特决定让一个华人担任台湾福特六和总裁，很多人都捏了一把汗，因为这打破了福特的先例。在担任了台湾福特六和总裁之后，你靠什么打消所有人的质疑？
沈英铨：作为台湾福特六和第一位华人总裁，我感到当时肩膀上压力很大，2007年我担任长安福特马自达总裁时也有同样的感觉。
实际上，我是1990年就开始申请从技术部门转做销售的，直到1998年我才有担任台湾马自达总经理的机会。我很感谢福特给我这样的机会，同时，我也发誓不能让全世界看到福特弄了一个华人总裁之后，局面越来越烂，这会丢中国人的脸。我一定要把事情做得比老外总裁更好。
我担任六和总裁后，做了两件重要的事情：一个是将马自达的代理权拿过来；另一个是对福特品牌进行再造。我们要把福特品牌打造得更年轻化、人性化。
我们在台北金融大楼设计了一个足以引起轰动效应的创意广告，两道轮胎印从金融大楼墙面一直延伸到屋顶，最顶端是一辆实体翼虎挂在墙上。虽然之后应时任台北市长马英九的要求，我们撤下了翼虎，但之后我们又挂了一个长长的红条幅，上书：“第1000台Escape已由小马哥订走”。这个创意广告引起了台北市民和媒体广泛关注。翼虎投放台湾市场之前，SUV占整个乘用车市场销量仅有3%，三年以后SUV已经占到20%，翼虎则是当之无愧的第一名。
上世纪90年代初，福特六和在台湾地区整体汽车市场销售中，市场份额从第一掉到第四，我担任福特六和总裁时，福特六和位置又回升到第二名。台湾福特六和在我接手后反败为胜了。
《中国经营报》：你到长安福特马自达后，带来了原福特六和的老部下（长安福特马自达销售公司副总经理刘淳玮，曾担任台湾福特六和汽车公司主管市场与销售的副总裁），你如何将在台湾的经验用到内地市场？
沈英铨：我在这边学到很多东西。中国市场变化迅速，一个品牌要想成功必须与顾客紧密结合，紧密程度要像亲人那样。内地与台湾由于发展阶段不同，对车的需求也不一样，但两地终究是同文同宗。基于在台湾福特六和为消费者服务的经验，我们着重做了三件事情：第一是集全公司力量开发一流的内地消费者想要的产品；第二是打造一流的效率管理和成本控制；第三是提供一流的售后服务。虽然目前公司正面临一些新的挑战，但是汽车市场却有一个不变的道理，就是围绕消费者所想而努力。这就是老革命的经验。
沈英铨简历
■1976年加入福特六和，1980年担任引擎工程科长，1981年即升任零组件开发经理，成为福特六和有史以来最年轻的经理。后又历经产品工程、产品开发经理，并于1990年5月升任产品开发副总经理；1997年6月转任顾客服务副总经理。
■1980年至1997年担任技术职务期间，成功将多款畅销车型导入台湾，例如福特Telstar（天王星），Festiva（嘉年华）、日本铃木的Pronto（好帮手）。
■1998年6月接任台湾马自达汽车总经理，以全新的市场策略成功改变了马自达在台湾的形象。
■1999年5月转任营销副总经理。随后于2001年12月升任福特六和汽车公司总裁。
■2007年1月1日，被任命为长安福特马自达汽车总裁。
旁白：沈式太极的打法
近日公布的数据显示，2009年2月福特汽车美国销量同比下滑48%，这家庞大的跨国车企依然面临生死难题。
3月底，长安福特马自达总裁沈英铨在接受《中国经营报》记者专访时坦言：“这次危机比上次亚洲金融危机影响更宽更深，特别是对于福特这样的大型汽车企业而言影响更大。”母公司深陷困境；福特旗下沃尔沃、马自达品牌离心力加剧；长安福特马自达产销目标下滑，这一切都让沈英铨感到压力陡增。这场战役到底应该如何打下去？
2008年，福特亏损146亿美元，创下了新的历史纪录。而在美国本土，福特的年产销下滑更是达到近21%。不过，倔强的福特并不愿向美国政府求援，福特副总裁Ken Czubay坚持地认为：“虽然形势严峻，但这同时也是摆脱竞争对手最佳的机会。”事实上，也正是这种坚持为2009年福特的发展迎来了转机。
2009年3月30日，美国总统奥巴马否决了通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司的改组计划。他警告称，如果通用和克莱斯勒不能制定更有效的重组计划，美国政府有可能选择让其寻求“破产保护”。随后，在奥巴马政府的要求下，通用首席执行官瓦格纳宣布辞职。而克莱斯勒也被勒令在30天内完成与意大利汽车制造商菲亚特汽车公司的联盟事宜，否则美国政府将考虑放弃救助克莱斯勒。美国“三大”中的通用和克莱斯勒均面临破产危机，此时的福特却显得幸运许多。
福特正积极对全资拥有的沃尔沃汽车进行战略评估，并意欲出售；另一方面早在2008年11月福特就对马自达进行了减持。2009年3月9日，美国福特汽车公司与美国汽车工业联合会（UAW）达成协议。做出重大牺牲的UAW表示，该组织成员投票通过了修改与福特汽车的《2007年劳工协议》，同意福特汽车将其总额为132亿美元的劳工医疗费用债务中的最多66亿美元，以“债转股”的方式偿还。这些做法都为福特汽车保持稳定的现金流提供了有利支撑。与此同时，资本市场也及时的给予福特股票“买入”评级的肯定。有业内人士认为，美国“三大”汽车企业或许只有福特能够避免破产的命运。
当然，福特的处境依然艰难，他必须解决公司仍在失血的问题。而中国市场则成为其止血的关键药方。
长安福特马自达2008年销售204334辆，比2007年的217100辆下滑近6％。对于2008年销售下滑，有业内人士评价，是长安福特马自达的主力车型福克斯销售下滑和蒙迪欧市场表现欠佳所致。沈英铨也承认：“去年福克斯属于生不逢时。”为此在2009年，长安福特马自达制定了更为保守的产销计划。《中国经营报》记者获悉，长安福特马自达重庆工厂2009年上半年的排产计划甚至不到7万辆。
“不过，好在中国市场变化很快，”沈英铨兴奋地告诉记者，“2008年11月车市还是哀鸿遍野，现在却出现了车型紧缺的现象。”2009年年初，中国政府出台了《汽车产业振兴规划》对车市消费拉动明显。根据长安汽车（000625）公布的产销数据显示，长安福特马自达今年头两个月销售达到了34535辆，超过了预期。
为此2009年3月，沈英铨再次做出决定将沃尔沃S80加长版和新嘉年华带来中国市场：沃尔沃S80L智尚版以低于40万辆的“钢板价”入市，加剧了豪华车市场的价格战；而新嘉年华也以低于8万元的价格成功实现了在小型车市场的搅局。
“我和邹总（长安福特马自达执行副总裁邹文超）有共识，无论如何，一定要保证股东们的利益。”沈英铨说，有关福特何时出售沃尔沃？会否进一步减持马自达？在这样一个不确定的年代，他本人并不能给出答案。不过，不论对于刚刚晋升为中国“四大”的长安汽车，还是逆境求生的福特，亦或是名花有主的马自达，大家关心的问题只有一个：合资公司的股东利益能否得到保证。在这种形势下，还有什么比打太极更能平衡这种复杂关系的办法吗？沈英铨如是对《中国经营报》记者说。
记者手记：读心术
重庆江北，某星巴克咖啡店，沈英铨是那里的常客。他喜欢坐在某个地方，静静地观察那里的人和事。偶尔他也会主动找人攀谈，以一个“业外人士”的身份聊聊最近车市的情况。
他说，他鄙视只依赖第三方市场调查报告的人，他希望公司上上下下，每一个人都到市场里去直接接触消费者，感受他们的“心”。
技术出身的沈英铨在福特经历了工程、技术、产品等多种岗位的角色转换。直到某一天，在他主动争取了七年之后，福特破天荒的同意由他来担任台湾福特六和总裁。从此，他也迎来了职业生涯中的最大挑战，向营销人才进行转换。
也许正是出于这种原因，技术出身的沈英铨格外重视亲身进行市场调研。最初，改变马自达品牌宣传策略的想法，就是在陪朋友逛超市时的偶然所得，“台湾人更认日本品牌，这是文化与消费习惯使然。”而在突出宣传马自达品牌的日本基因后，台湾六和的马自达品牌销量也出现了明显提高。最令他得意的就是，“小马哥”版福特翼虎广告的推出，此后，他一举将福特汽车带上了当地SUV销量排行榜的冠军位置。
来到内地后，沈英铨说，这里给他最大的感受就是“市场变化极快”，而作为长安福特马自达的一把手，他必须适应这种变化。2009年1月，中国汽车销量超过美国，首次坐上了全球月度销量冠军的位置。而此时的长安福特马自达却面临巨大的销售压力。
沈英铨笃信自己的营销理念：只有把握消费者所想，才能让产品立于不败之地，“你要建立一个强势品牌，就必须抓住消费者的心。”
从家庭主妇如何考虑买菜路径，到小区物业经理如何做出购车选择，再到星巴克里的陌生人，当消费者的内心世界完全展现在沈英铨和他的团队面前时，长安福特马自达或许将更加自信。沈英铨说，企业能否活得很精彩，关键看他是否具有一颗年轻的“心”。
十年前，当亚洲金融危机肆虐之时，沈英铨一手将当时年销量只有2000辆的台湾马自达销售业绩提高了近20倍。 十年后，新一轮全球金融危机爆发，沈英铨面对的是福
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