聚焦：做强做大自主品牌体系能力不可少

　　市场强劲增长、企业效益上升，中国汽车行业日子一片红火。是看重眼前利益，加快新车型引进速度，最大限度地提升市场占有率和赢利水平？还是放眼长远，发扬吃苦精神，埋头培育自主开发能力，打造自主品牌？尝惯了合资甜头的国内汽车企业，正面临着艰难抉择。

　　从本期开始，我们将给大家介绍一批致力于培育自主知识产权、打造自主品牌、提升核心竞争力的业界典型。希望他们的发展道路，希望他们在做强做大自主品牌方面的经验教训，能给更多的汽车企业以思考，共同推动我国汽车产业自主品牌的发展壮大。

　　不久前，一个由国内某柴油机企业技术人员组成的小组奔赴欧洲。他们此行的目的不是考察，不是学习，也不是去引进项目，而是对世界知名发动机配套厂家进行逐个认证。

　　还是这家企业，他们自主开发的重型柴油机，在经过了5000小时全速全负荷耐久试验后，各项指标仍优于设计要求，与奔驰、康明斯、道依斯等国际著名品牌相同功率档次柴油机不相上下，个别指标还高出一筹。甚至有些国外知名发动机公司表示，将不再生产同类机型，改为从该公司引进。

　　零部件体系经由外方认证、核心技术从跨国公司引进，是国内汽车企业的普遍做法。可对外方零部件体系进行认证、让跨国公司对我们的产品感兴趣，却还是新鲜事。

　　这家企业就是一汽集团公司。该公司的技术中心以及旗下的无锡柴油机厂，与奥地利AVL公司合作开发了拥有自主知识产权的CA6DL“奥威”重型柴油机，不仅将中国内燃机与国外先进水平的差距一步缩短了20年，而且掌握了后续产品的独立开发能力。

　　自主意志是前提

　　“自主开发，就是以我们的意志为转移的开发。”一汽锡柴蒋彬洪厂长解释说，目前发动机企业的开发有三种模式，一是改进型，即对老产品某些部件或功能进行改进和优化；二是模仿型，即对国外先进产品进行测绘，依葫芦画瓢仿制，既掌握不了核心技术，还可能引起知识产权纠纷；三是引进消化型，先SKD，再CKD，然后逐步国产化，结果往往是产品水平不断打折扣。

　　“以上三种开发模式，锡柴都曾尝试过，但我们的柴油机开发水平，仍然落后国外20年。”蒋彬洪告诉记者，作为一汽集团公司的“一号工程”，作为做大“解放”品牌的核心支撑点，在6DL开发之初，一汽集团总经理竺延风就明确提出，开发模式要大胆创新，即以我为主，提出新产品系统概念，参照跨国公司开发模式，用好全球资源，进行联合设计、系统开发与集成，制造出拥有自主知识产权的产品。

　　锡柴选择了奥地利AVL公司作为合作伙伴，四年来，共派遣30多名核心技术人员出国参与联合开发，而且从一开始，就坚持以我为主。从技术路线的选择、新产品概念设计、方案设计、关键开发计算、绘制设计图纸，到样机试制、试验测试、关键总成和零件选择标准……锡柴的技术人员全过程参与，真正掌握了国际先进的开发理念、设计思想和研发模式。如今，锡柴已独立自主开发成功了排放达到欧Ⅲ标准的6DL－32R电控共轨柴油机和9升机，独立开发的12升样机也将在2004年7月推出。

　　开发体系是基础

　　与跨国公司垄断技术不同，独立设计公司的大门对用户是敞开的。但是，作为自主开发的“初学者”，我们的研发人员对开发流程还比较陌生，国内企业更是普遍缺乏与国际接轨、运转高效的开发体系。

　　一汽锡柴的同志告诉记者，自主创新绝不只是技术问题，其根本支撑在于自身的体系能力。竺延风总经理把体系能力形象地描述为：做一项工作，在一个战略规划下，围绕着同一个目标，在不同地点，同一时刻，每个人都知道站在不同的位置上做规定的动作，最终高效率、低成本、高质量地完成工作。没有强大的体系能力，即便掌握了先进的技术，也很难变为先进的产品；抓住市场机会、成为有市场竞争力的商品则更加困难。

　　在6DL项目实施过程中，一汽锡柴实施了设计开发、整车匹配、协作配套、机构组织、管理机制、成本价格、质量控制、工程建设、市场策划、设备采购十大同步工程，逐渐摸索出了一套高效实用的开发体系，辅助以数字化的开发和管理工具，开发速度提高50％以上，设计周期缩短2／3，试制和试验周期缩短1／3。

　　通过新产品开发，锡柴实现了管理流程的再造，原先的30多个部门合并为7个部门，减少了职能交叉，加上ERP上线，企业内部管理更加透明、高效；项目管理能力得到了提升，仅用8个月的时间就完成了新厂房建设，具备世界一流水平的机加工和装配线实行严格招标，且批量投产一次成功，节省投资2750万元；在锻炼出一批学科带头人、技术尖子的同时，也在建立健全人才激励约束机制上进行了探索。

　　开发一款产品、创建一套机制、掌握一组流程、培养一批人才，肩负着“第一汽车、第一动力”使命的一汽锡柴人，在自主开发的道路上越走越自信。

　　市场强劲增长、企业效益上升，中国汽车行业日子一片红火。是看重眼前利益，加快新车型引进速度，最大限度地提升市场占有率和赢利水平？还是放眼长远，发扬吃